O fundador morre e, pouco tempo depois, os três filhos passam a participar mais ativamente da empresa.
Um deles trabalha no negócio há quinze anos e conhece clientes, fornecedores e operação. O outro construiu uma carreira completamente diferente e nunca participou da gestão. A terceira mora fora do país.
Os três podem receber participações societárias em razão da sucessão. Mas isso significa que os três também devem administrar a empresa?
É justamente aqui que muitas famílias confundem duas coisas que precisam ser tratadas separadamente: propriedade e gestão.
Herança não é cargo.
O que se herda e o que não se herda
No caso das sociedades limitadas, a regra geral prevista no art. 1.028 do Código Civil é a liquidação da quota do sócio falecido, ressalvadas, entre outras hipóteses legais, disposição diversa no contrato social ou acordo com os herdeiros para substituição do sócio falecido.
Isso já revela algo importante: sucessão patrimonial e ingresso na sociedade não devem ser tratados automaticamente como a mesma coisa.
E existe uma segunda separação igualmente relevante.
Mesmo quando o sucessor passa a integrar a sociedade, ser sócio não significa, por si só, ser administrador.
Propriedade e gestão são posições diferentes dentro de uma organização.
Parece uma distinção simples. Na prática, porém, muitas empresas familiares só percebem sua importância quando precisam enfrentar a primeira transição de geração.
A confusão começa com o fundador ainda presente
Seria fácil atribuir todos esses problemas ao momento da sucessão.
Na realidade, eles frequentemente começam muito antes.
Enquanto o fundador está à frente do negócio, sua autoridade pode ocupar o espaço que deveria pertencer às regras.
Um filho começa a trabalhar na empresa sem que estejam claros cargo, responsabilidade ou critérios de remuneração.
Outro não participa da operação, mas recebe recursos da empresa.
Pró-labore, distribuição de resultados e despesas familiares começam a se confundir.
Bens empresariais e familiares são utilizados sem critérios claramente estabelecidos.
Durante anos, isso pode funcionar.
Existe alguém capaz de encerrar a discussão.
Quando essa pessoa deixa a operação, porém, a organização pode descobrir que parte relevante de sua governança estava concentrada em uma pessoa.
Não havia propriamente uma regra. Havia um árbitro.
E os sucessores passam a enfrentar decisões para as quais ninguém estabeleceu critérios.
A conta pode aparecer quando alguém quer sair
Voltemos à filha que mora fora do país.
Alguns anos depois, ela decide que não deseja mais permanecer na sociedade e pretende sair.
Quanto vale sua participação?
Como será calculada?
Em quanto tempo será paga?
Quem poderá adquiri-la?
É justamente nesse tipo de situação que aquilo que não foi discutido anteriormente pode se transformar em uma controvérsia relevante.
Na omissão do contrato social, o Código de Processo Civil estabelece, para a apuração judicial de haveres, o valor patrimonial apurado em balanço de determinação, considerando bens e direitos do ativo, tangíveis e intangíveis, a preço de saída, além do passivo.
Dependendo da divergência existente, a discussão pode envolver perícia e diferentes interpretações sobre o valor da participação.
Critérios previamente estruturados no contrato social ou em instrumentos societários adequados não eliminam necessariamente toda possibilidade de conflito.
Mas podem reduzir significativamente a incerteza quando ele surgir.
E existe uma diferença enorme entre discutir essas regras enquanto todos ainda estão à mesa e tentar construí-las quando os interesses já se tornaram opostos.
Governança do tamanho da empresa
Quando se fala em profissionalizar uma empresa familiar, é comum imaginar estruturas sofisticadas, grandes conselhos e consultorias complexas.
Nem sempre é por aí que se começa.
Em muitas empresas, o primeiro passo pode ser bem mais simples: revisar o contrato social e estabelecer regras capazes de responder a algumas perguntas fundamentais.
Quem pode trabalhar na empresa e sob quais critérios?
Como será remunerado quem efetivamente exerce funções na operação?
Como serão distribuídos os resultados aos sócios?
Como será calculada a participação de quem decidir sair?
Quem decide o quê e com qual quórum?
Conforme a empresa, o patrimônio e a família se tornam mais complexos, outros instrumentos podem fazer sentido: acordo de sócios, protocolo familiar, conselho consultivo, planejamento patrimonial ou estruturas societárias específicas.
Governança não precisa começar grande.
Precisa começar fazendo sentido para a realidade daquela empresa.
Existem duas sucessões acontecendo
Um dos pontos que considero mais importantes nessa discussão é compreender que existem, na verdade, duas questões diferentes.
Uma é quem será titular do patrimônio.
Outra é quem terá responsabilidade pela gestão.
Elas podem se encontrar, mas não precisam produzir exatamente a mesma resposta.
Um filho que construiu sua carreira fora da empresa pode ser sócio, exercer seus direitos societários e participar das decisões que lhe competem sem necessariamente assumir uma função executiva.
Da mesma forma, aquele que passou anos trabalhando na operação pode reunir melhores condições para ocupar determinada posição de gestão, desde que isso seja formalmente estruturado, com responsabilidades e remuneração adequadamente definidas.
A participação societária decorre da propriedade.
A gestão exige outra discussão: função, responsabilidade e capacidade para exercê-la.
Preservar patrimônio também exige preservar a empresa
Talvez essa seja uma das conversas mais difíceis dentro de uma família empresária.
Nem todos os herdeiros precisam ocupar cargos na empresa.
Isso não diminui vínculos familiares, direitos sucessórios ou a importância de cada pessoa dentro da família.
Significa apenas reconhecer que família, propriedade e gestão obedecem a lógicas diferentes.
Quando essa conversa acontece enquanto o fundador ainda está presente e as relações estão equilibradas, existe muito mais espaço para estabelecer critérios, preparar sucessores e organizar expectativas.
Quando é deixada para depois, os herdeiros podem receber não apenas um patrimônio.
Podem receber também todas as decisões que a geração anterior evitou tomar.
Por isso, talvez uma das perguntas mais importantes do planejamento sucessório empresarial não seja apenas:
“Quem vai herdar?”
Mas também:
“Quem estará preparado e legitimamente estruturado para conduzir a empresa que ficará?”
Por: Andressa Aparecida Nespolo | Advogado OAB/SC 32.424 | Bertol Sociedade de Advogados
